2009年4月23日星期四

商业周刊:甲骨文收购Sun面临五大谜团

  导读:《商业周刊》网络版今日撰文称,软件巨头甲骨文日前宣布斥资74亿美元收购Sun,这桩交易引发业界轰动。尽管甲骨文在4月20日召开分析师电话会议“答疑”,不过,这次会议非但没有解开分析师心中疑惑,反而使他们有了更多的疑问。

  20日,甲骨文召开华尔街分析师电话会议,讨论其对Sun的收购。在会议上,甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)和其高层简要而快速地介绍了他们将如何利用这次收购的硬件和软件产品,而Sun董事长斯科特·麦克利尼(Scott McNealy)也只是例行公事地宣读了一份提前拟好的声明,敷衍了事。两家公司似乎不愿回答任何问题,分析师会议在15分钟后草草收场。

  然而,对于投资者和消费者来说,在甲骨文如何将Sun从一个亏损实体转变为有利可图的资产问题上,他们心中充满了疑问。大举裁员看上去已不可避 免;目前尚不清楚Sun的管理层将在甲骨文扮演何种角色。不过,甲骨文将挑起基于Sun过时的Sparc芯片生产电脑服务器的重担,尽管该公司频频暗示打 算以全新的方式整合Sun的硬件产品。另外,眼下还不清楚甲骨文拥有Java程序设计语言会对整个IT业界、尤其是IBM造成何种影响。

  下面,就谈一谈这次收购引发的五大疑问以及甲骨文的解决之道。

  1.甲骨文是否会出售Sun硬件业务?

  围绕这次交易产生的最大疑问之一是,甲骨文如何处理Sun年产值90亿美元的服务器和存储业务。许多观察家认为,甲骨文会将这一块业务出售给富 士通、IBM或其他个人电脑制造商。Sun在全球服务器市场的份额只有区区4%,其大部分营收来自于与Sparc芯片相关的服务器业务。实际上,由于基于 英特尔和AMD芯片的行业标准服务器常常更为便宜,消费者已纷纷放弃Sparc服务器。

  继续维持服务器业务还将伤害到甲骨文高达46%的营业毛利率。如果甲骨文基于这次收购把自己定位于一个系统供应商,这可能对戴尔、惠普和IBM 这样的电脑制造商构成压力,促使他们倒向微软的怀抱。甲骨文宁愿让这些电脑制造商继续销售采用其软件的产品。Vmware首席运营官托德·尼尔森(Tod Nielsen)说:“倘若甲骨文将侧重点从软件转向刚刚收购的硬件,我一定会感到十分吃惊。”

  此外,信安金融集团高级副总裁兼首席投资官加里·斯科尔顿(Gary Scholten)表示,甲骨文和Sun其实早已开展合作,以确保甲骨文的软件可以在Sun硬件上顺畅使用。斯科尔顿说:“过去几年,他们在多个项目上密 切合作,从某种程度讲,这项交易也是水到渠成的事情,本不应该引起外界如此惊讶。”

  如果甲骨文保留Sun的硬件业务,这家软件巨头或许会通过剥离Sun服务器生产线利润低的部分,使计算能力更为强大的电脑维持更高利润,以尽力 提升业绩。Pacific Crest Securities分析师布伦特·布拉塞林(Brent Bracelin)估计,通过支持其Solaris Unix 操作系统,Sun每年可获利30亿美元左右,其中大多数营收与Sparc服务器有关。

  另外,与Sparc服务器业务相关的开支并不多,因为Sun已将其设计和生产外包。甲骨文高层向华尔街分析师透露,他们计划将公司软件充分融入 Sun硬件设备,向包括银行和电信在内的企业提供专业化服务器。甲骨文的产品可能还对寻求削减供应商名单的企业首席信息官们颇具吸引力。

  2.甲骨文如何处理Java程序设计语言?

  在宣布收购Sun消息的当天,甲骨文CEO埃里森将Java称作“我们历史上收购的最重要的单项软件资产。”这或许是一份预言性声明,毕竟甲骨 文拥有电脑业标准的程序设计语言将具有广泛的影响力。Java当前还运行在8亿台PC和21亿部手机上,而甲骨文又向来对提高其产品价格毫不含糊。

  花旗集团分析师布伦特·希尔(Brent Thill)表示,这意味着甲骨文今后可以将来自Java的营收从2.2亿美元(2008财年Java给Sun带来的营收)提升至10亿美元。此外,控制 Java还有助于确保甲骨文自2005年以来收购的数十家企业的消费者,可以轻松使用以Java语言编写的新版甲骨文应用程序。也许,更为重要的是,甲骨 文可以向全球商务软件行业施加更大的影响力。

  有分析师指出,在甲骨文使其产品协调运行的“处方”中,Java是很关键的“一味药”,甲骨文可以利用其去打造数据集成系统——如数据库、 Java中间件、存储和服务器。这一系列产品能让甲骨文的销售人员在同微软的较量中获得更多的“弹药”。市场研究机构Forrester Research分析师詹姆斯·斯塔特恩(James Staten)表示,IBM软件中只有部分基于Java设计,但今后,在IBM将这种语言应用到未来的产品中时,甲骨文便可对其竞争对手进行限制了。

  3.MySQL能否继续引人注目?

  2008年,Sun以10亿美元价格购得MySQL。据Sun透露,MySQL数据库用户数量已经超过1100万,其中就包括互联网巨头谷歌以 及社交网站Facebook,Facebook看重的是MySQL的网络应用程序。对于甲骨文来说,成为开源软件MySQL的主人能够为其打开通往Web 2.0公司的大门。

  此外,MySQL也能够加强甲骨文与软件开发人员的关系,帮助它“偷取”微软SQL Server数据库重要的程序设计资源。一名熟悉Sun的业内高管表示:“微软向来就知道如何与开发人员打交道并建立良好的合作关系。甲骨文并没有像微软 一样,将世界上最具创造性的开发人员揽入怀中。但在MySQL的帮助下,他们便可以做到这一点。”

  不幸的是,绝大多数MySQL用户并不因使用这款软件支付任何费用,他们均选择免费的没有技术支持的版本。在2008年财政年度,Sun的 MySQL销售额只有2.08亿美元,相比之下,甲骨文在截至5月的财政年度期望达到的数据库销售额却为48亿美元。甲骨文的旗舰数据库将带来额外的76 亿美元以支撑营收。

  对于甲骨文来说,MySQL的重要性更多地体现在战略上而非财务上。花旗集团分析师布兰特·蒂尔(Brent Thill)表示:“在低端市场,这显然是一个巨大的痛苦之源,但他们不必现在就忧心忡忡。”

  4. Sun将有多少员工丢掉饭碗?

  为了在截至12月28日的6个月内消除Sun的18亿美元营业损失,同时实现甲骨文制定的第一年获利15亿美元的目标,大规模裁员将是不可避免 的。据蒂尔估计,Sun的3.3万名员工中将有40%到70%成为裁员对象。这种大规模裁员是华尔街希望看到的,但Sun董事长斯科特·麦克尼利 (Scott Mcnealy)和CEO乔纳森·舒瓦茨(Jonathan Schwartz)对此坚决反对。投资公司Piper Jaffray分析师马克·墨菲(Mark Murphy)在4月21日的研究报告中指出:“Sun的成本结构是科技业内最为臃肿的一个。”

  Sun的麦克尼利和舒瓦茨不太可能在甲骨文担任管理工作,虽然前者有望成为董事会的候选人。麦克尼利现年53岁,年龄与甲骨文的埃里森相仿,对 于Sun旗下技术的命运,麦克尼利表现得极为关注。据一名熟悉收购交易的消息人士透露,过去一个半月,埃里森和麦克尼利曾进行多次商谈,解决这项不借助银 行家援手的交易的很多细节问题。

  舒瓦茨的情况与麦克尼利不同。他还很年轻,是一个非常有见地的思想者。在技术和财务方面,舒瓦茨拥有丰富的经验和学识,除此之外,他也非常善于 与人交流和沟通。在以一个令投资者满意的溢价将陷入困境的Sun出售给甲骨文之后,舒瓦茨的命运将完全由自己决定。虽然因随意散播软件以及未能大刀阔斧地 削减成本饱受批评,但对于一家在战略和运营上问题都比Sun少的公司来说,舒瓦茨显然是一个宝贵的管理人才。

  5.是否会爆发文化冲突?

  甲骨文积极而富有进攻性的销售策略以及在职位升迁方面严格而不留情面的规定,似乎很难与Sun积极钻研和探索工程学的文化相融合。虽然舒瓦茨和麦克尼利身上流淌着非常自我甚至是自负的血液,但在推动技术边界移动方面,Sun确实走在很多人前列。

  甲骨文的成功依赖于极具进攻性的销售策略以及聪明的财政政策。Sun的运营可能因甲骨文企业文化的融入受益。一名熟悉Sun业务的业内高管表 示:“Sun并不是一家管理完善的公司,需要引入更多规章制度。他们现在正朝这条道路迈进。形象地说,如果你不想吃药,有人会硬把它硬塞进你的喉咙里。 ”(杨琳)

2009年4月6日星期一

商业周刊:网络广告价格革命或将到来

  导读:《商业周刊》今日发表分析文章,认为谷歌、Quantcast等公司带来的网络访问者归类和目标锁定技术正使网络广告成本大幅下降,并且威胁着网络出版商的利益,网络广告即将出现一场价格革命。以下是文章主要内容:

  十年来,网络出版商主要依靠传统的广告模式,即出版商向读者提供广告客户内容,读者越需要这种内蓉,网络出版商的收费就越高。例如,网络出版商 WSJ.com(华尔街日报网站)每千人浏览一条横幅广告的收费标准是64.60美元(按照广告术语,称之为CPM,即每千人浏览成本)。在过去,这种收 费是天经地义的,因为《华尔街日报》读者是高收入阶层,也是高档品牌的完美目标受众。受众层次越高,广告客户也愿意以更高的价格支付广告空间。

  但如果广告商利用新途径覆盖上述目标受众,并且收费远远低于低于64.60美元,那结果会是怎样?

  网站访问者归类和目标锁定(Targeting)

  随着众多公司在判断访问者背景、访问何种网站、访问时间等方面越来越成熟,以及广告客户不断削减广告开支,网络出版商面临着严峻的收入压力。传 统广告模式越来越受到诸如互联网流量监测机构ComScore、Quantcast等的冲击,这类公司专注于所谓的受众统计归类(demographic profiling)(确定浏览每家网站的用户类型)及访问者行为目标锁定(behavioral targeting)(基于访问者以往的网络浏览行为,为广告客户覆盖需求受众)。

  广告商可以利用上述工具大幅降低广告成本。例如,如果某公司销售名为“Bidgets”的奢侈品,通常在FancyOldSite.com上打广告,覆盖受众为年收入15万美元以上的人群。而这种广告是比较昂贵的,例如CPM为60美元,但它能覆盖该公司的理想受众。

  但该公司可以在FancyOldSite.com的横幅中内置一段代码,这称之为cookies,它存于每位浏览该广告的用户电脑上,这样一来 该公司就可以在用户浏览其它站点时进行跟踪,这样就产生了目标再锁定。每位在FancyOldSite.com浏览过该公司广告的用户,一旦浏览其它网 站,该公司“Bidgets”横幅广告就会再次弹出。横幅广告能够重现,其原因在与这台电脑上的cookies标记了成千上万个目标再锁定的“网络” ,换句话说,也就是“需求用户回归”,这种新广告非常便宜,CPM仅为3美元,但它能覆盖相同的受众。

  谷歌DoubleClick

  值得祝贺的是,该公司刚才利用行为目标锁定方式将广告成本从60 CPM降为3 CPM,节省了95%的支出。网络广告公司ValueClick企业战略副总裁约翰·阿迪斯(John Ardis)指出,对网络个人目标受众的锁定已超过10年之久,但在此次经济危机中,各方才对它产生浓厚兴趣。他说,“显而易见的是,现有的经济环境使得 广告客户在寻求更有效的东西。”其实,这种广告不仅成本低,而且通常效果也更好。ValueClick提供目标再锁定服务,该公司称,这种广告的点击率要 比一般广告高110%-840%,其原因就在于这种广告覆盖的受众是对这一广告产品或服务更感兴趣的人群。

  谷歌正在利用其以32亿美元收购的DoubleClick进入了行为目标锁定市场,它利用监测数以百万计的用户得来的数据,放置更相关的广告。谷歌的回报是非常丰厚的。目前,谷歌占美国网络显示广告的市场份额不到2%,但占美国搜索市场的63%。

  网站统计服务商Quantcast在消费者目标锁定方面带来了突破性的革命。例如ComScore之类的机构通过使用人群分组、小规模代表团体 的方式来对网络受众人群进行评估,但Quantcast是通过cookies跟踪全球9亿多用户的媒介习惯,每天进行60亿次直接监测,然后,该公司利用 数学模型跟踪消费者在数以百万计网站中的路径确定相关数据,例如,确定某位用户年龄在35-44岁之间,家庭年收入10万美元。这种数据不需一个一个地确 定,即不用收集单个用户的姓名和住址,但这种规模数据可以让广告客户清楚地掌握每一网站访问者的类型。这种方法还是比较新颖的。Quantcast于 2006年推出了直接测量式数据服务,并且很快推广给了新的出版商和主要的广告客户,如戴尔、宝洁和Capital One Financial。

  但这样一来便产生了摩擦。例如,如果你是一位广告客户,掌握了最需求受众进行浏览的网站名单,因此,你会寻求新的途径覆盖这些受众,而不是在 WSJ.com、BusinessWeek.com或纽约时报网站上投放广告。对此,ValueClick企业战略副总裁阿迪斯就认为,“如果我需掏4美 元,为什么我要掏60美元呢?因此,这带来了一片反击声,报纸、杂志对此都意见重重。”

  出版商利用数据回击

  但出版商没有必要走报纸的老路,它们也可以利用新的客户数据。Quantcast首席营销官亚当·戈博尔(Adam Gerber)称,“用户数据将给予他们新的、更创新的‘出售’受众方式。例如,如果一家网站的访问者80%是男性,在过去,这家网站可能只会吸引那些希 望覆盖男性受众的广告客户,而一些广告空间等无法出售。但拥有了有关读者更好的数据,这家网站就能将其20%的剩余广告空间出售给吸引女性的广告客户。”

  纽约212互动广告协会会长克里斯蒂娜·皮特逊(Christine Peterson)认为,出版商在当前条件下具有自卫能力。例如,如果这些出版商能够预知其读者准备购买广告客户的产品服务的话,那么它们就能收取广告客 户的额外费用。皮特逊说,“原因很简单,我浏览一次财经网站并不意味着我准备听取嘉信理财(Charles Schwab)的投资建议,但如果我近日来多次浏览各种财经网站,那可以收取嘉信理财更多费用吗?当然可以。”

  行为目标锁定式新数据也会刺激网络广告需求。ValueClick企业战略副总裁阿迪斯称,“我们的一位广告客户正在推出一款低碳水化合物面 包,而此时Atkins和South Beach两家公司的减肥产品正风靡一时,它们的目标受众是女性,但其结果是要购买的大部分都是40岁的男性,因为他们希望不再大腹便便。”,他补充说, 于是这家广告客户开始投放更多的广告,以覆盖新发现的男性受众。

  因此,网络出版商希望尚存。你需要做的是,找出你尚未“出售”的细分读者,并将他们“出售”给那些先前没有覆盖这些人群的广告客户;利用读者在其它网站的“点击流(click streams)”,以帮助广告客户覆盖那些对其产品最感兴趣的消费者。

  总而言之,对于出版商而言,受众数据正翘首以待,广告客户求之若渴。但出版商应加快步伐,因为传统网络广告业务模式的价格掉得飞快。(志伟)

2009年3月30日星期一

柳传志复出第一刀:搭班子重组全球架构

  3月25日9点,联想集团全球员工收到了CEO杨元庆的一封信,杨元庆在信中说:全球性经济危机已经严重地影响了联想的业务,我们需要持续地寻找各种方式建立更精简的全球运营体系,降低运营成本、提高效率。
  一个小时前,联想集团全球员工已经收到了杨元庆的另一封信,杨元庆在信中告诉员工:公司将进行全球组织架构调整,取消此前以地理范围划分的大区,重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。这被视为杨元庆“降低运营本成,提高效率”的举措。
  为了匹配新的组织架构,联想集团同时进行了人事调整,现联想集团高级副总裁兼亚太区总载陈绍鹏负责新兴市场集团,成熟市场集团由高级副总裁Milko Van Duijl负责。
  上述调整被视为柳传志复出之后对联想动的第一刀。今年2月5日,为应对金融危机及经营亏损危局,退休四年的柳传志复出任联想集团董事局主席,原董事局主席杨元庆出任CEO,原CEO阿梅里奥继续担任联想集团顾问,直到今年9月份。
  架构大变阵
  今年年初,联想已经进行了全球架构调整,亚太区(不包括大中国区)与大中国区(包括俄罗斯)合并,陈绍鹏负责合并后地区的业务。年初调整前,联想全球由美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太区、大中华区组成。
  短短数月内,联想组织架构完成了“四变三”、“三变二”两次调整,新架构以业务类型为标准,原架构以地理范围为标准。
  新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户;而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。
  除重组全球架构,进行人事调整外,由柳传志操刀的此次全球变革的第三项内容是成立两大产品集团,分别为Think产品集团与Idea产品集团。Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场,由负责产品集团的高级副总裁Fran O’Sullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户,由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。
  联想集团在发给记者的邮件中表示:新架构取代地理大区,目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配,更好地服务客户。
  设立两大区,成立两大产品集团,进行相应的人事变革,上述三大变革的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。此前,联想中国区消费类业务与商用业务并重,联想海外业务是并购的原IBM的PC业务,主要针对商用业务与成熟市场。
  联想架构大变阵与柳传志对联想的把脉有关。柳传志复出后曾两次接受本报记者采访,对于去年第四季度的亏损现状,柳传志表示:“这与联想的业务结构有关,联想集团海外客户主要是商用客户与成熟市场。”柳解释说:经济危机到来时,商业客户首先削减IT开支,其次才是裁员,另外,发达国家是经济危机的重灾区,联想海外业务主要集中于发达国家,联想海外业务受双重打击,因而出现亏损。
  柳传志认为扭亏分为几个部分,一是稳住发达国家的业务,保住原有的市场份额,二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等),三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。
  在全球IT支出放缓的情况下,按客户划分组织架构已经在业内形成了共识,1月4日,戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整,分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。
  柳传志的“新班子”
  柳传志在思考任何重大变化时,都注重对联想历史经验的借鉴。此次柳传志复出,仍然借鉴联想三要素的做法,即“搭班子、定战略、带队伍”,为应对金融危机,柳传志对联想组织架构进行重行调整,并在此架构上推出新的领导班子。
  历经此次组织架构变革,联想日常管理业务由新的“八人团”负责。其中CEO杨元庆负责总体战略执行,还负责推动联想信息化;COO Rory Read负责日常运营,同时还兼管拉美市场;高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销;高级副总裁刘军和Fran O′ Sullivan则分别负责后端的消费和商用产品线;CFO黄伟明和人力资源负责人Kenneth Dipietro负责人力及财务资源调整。
  黄伟明和Kenneth Dipietro此前负责规划联想全球裁员,为非常时期的联想节约了开支,压缩了成本。
  “八人团”中最引人注目的是迅速跃升的陈绍鹏。2005年10月,陈绍鹏接替刘军成为联想大中华区负责人,陈绍鹏在联想的地位扶摇直上:2007年10月,俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区管理,陈绍鹏成为全面负责人;2009年1月,大中华及俄罗斯区、亚太区合并,陈绍鹏也随之“升级”,成为新区总裁;此番架构重组后,他的重要性更加凸显。
  从“八人团”的履历中可以看出,4人来自中国,4人来自海外,4个来自联想,4个来自IBM。来自联想的高管中,刘军于2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作,协助CEO制定集团发展战略、推进集团运营管理,以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。2005年5月1日,联想收购IBM个人电脑业务合并完成后,刘军成为联想20年历史上首位首席运营官。
  黄伟明曾任全威国际控股有限公司的执行董事兼首席执行官,林麦集团有限公司的执行董事。他2007年7月接任马寻征成为联想CFO。
  在柳传志为联想集团搭建的新班子中,来自中国的陈绍鹏、刘军负责新兴市场、消费类产品,而来自IBM的Rory Read、Milko Van Duijl、Fran O′ Sullivan负责联想拉美业务、成熟业务及商用产品,柳传志此举意在发挥原联想与IBM高管各自的优势。
  老联想的两位女将,王晓岩和乔健也在此次全球架构重整时复出。乔健做过市场营销,也做过人力资源管理,在制定战略规划、统一协调方面的能力很强,其复出有助于各大区与各产品线步调一致。复出后,乔健任企业战略和规划副总裁,直接向杨元庆汇报。
  收购IBM PC之后,王晓岩一直做联想历届CIO的副手,去年8月开始停职到美国学习。目前联想在海外的信息系统仍然租用IBM的系统,价格较贵,无法根据业务定制。王晓岩复出,将有助于联想建立海外信息系统,并与国内的信息对接。复出后王晓岩任CIO。
  押注新兴市场
  将产品线分为消费类与商用产品钱,将市场划分为新兴市场与成熟市场,联想变阵为两横两纵的矩阵式管理,而非原来以区域为架构的垂直式管理。
  杨元庆解释说:以业务类型为架构,可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应,因为这些市场具有相似特性,销售的产品和开发市场的方法也会相似。
  杨元庆在给内部员工的邮件中表示:联想的目标是打造一个更快更顺畅的组织,把有限的资源集中在核心业务上,即新兴市场的消费类业务上。与商用市场、成熟市场PC销量急速萎缩相比,新兴市场、消费市场仍有强劲的增长势头。
  在人员配置上,陈绍鹏、刘军两位联想老兵负责消费类产品与新兴市场,这也显示了柳传志对联想业务的重视。计世资讯总经理曲晓东分析认为:这次调整将使联想资源更集中。他说:为使联想在中国的成功模式更广更有效地复制到全球,这盘棋分为三步走。首先是陈绍鹏领导的新兴市场,使各新兴国家的战略执行直接汇总到中国;其次在产品层面,让刘军负责IDEA产品集群,意味着联想在终端消费者的成功经验,统一向各新兴市场国家复制;最后让王晓岩任CIO,则让联想在信息化系统上统筹管理,使集团的信息流更有专注性与准确性。
  柳传志复出已经确定了联想未来一年内甚至两年内的战略:化掌为拳,将资源聚集于新兴市场与消费类产品,维持成熟市场与商务产品的市场份额。经过此轮调整,柳传志搭建了一个与战略匹配的领导班子,接下来柳传志要推动的是这个领导班子对战略的执行。
  战略的执行体现在“带队伍”上。Gartner分析师叶磊认为:联想数月内两次调整架构,目的是使渠道扁平化,提高执行力,执行联想押注新兴市场、消费类产品的战略。在执行力上杨元庆最为关键,杨元庆是联想历史上最有执行力的人。(侯继勇)

2009年3月25日星期三

联想架构调整成立成熟市场集团及新兴市场集团

  新浪科技讯 3月25日晚间消息,联想集团25日晚间宣布了新的组织架构,由之前的地理大区架构调整为按市场成熟度划分的两大业务单元,产品部门成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

  地理大区变阵两大业务单元

  联想集团在一份新闻资料中宣布,将成立两个新的业务集团,一个为成熟市场集团,专注于成熟市场客户;另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团。

  联想新兴市场集团将由现任联想高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏挂帅,他的新头衔为“联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁”。联想定义的 新兴市场覆盖:中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。

  联想集团现任高级副总裁兼EMEA区(欧洲、中东、非洲区)总裁Milko Van Duijl将出任成熟市场集团总裁。联想成熟市场覆盖澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。

  包括墨西哥在内的拉丁美洲,将直接向联想集团总裁兼首席运营官Rory Read汇报,Rory Read此前是美洲区、日本、澳大利亚/新西兰的代理负责人。

  Milko Van Duijl及陈绍鹏将直接向联想集团首席执行官杨元庆汇报。

  对于调整的原因,联想集团表示,新架构取代公司现有的地理大区,目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配,更好地服务客户。

  成立Think及Idea两大产品集团

  联想集团同时宣布,还将对其产品组织进行调整,按照品牌成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

  Think产品集团将主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场,由现任负责产品集团的高级副总裁Fran O’Sullivan领导。

  Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者,以及交易型中小企业商用客户,将由现任高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。

  THINK和IDEA产品集团同时也将负责其产品端到端的业务模式。

  值得注意的是,按照品牌划分产品部门组织架构,这说明联想已经将Idea放到了和Think同等重要的战略高度,这对于新兴市场而言尤为重要。同时,联想第一次提出,之前一直定位于消费类(多为家用)客户的Idea品牌,也将出现在中小型企业市场,成为商用品牌。

  “这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应,因为这些市场具有相似特性、我们销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似,而传 统上它们可能分属于不同的地理区域。”联想集团首席执行官杨元庆在一份新闻资料中表示,“我们的目标是打造一个更快更顺畅的组织,它能够迅速地适应市场锁 定强劲增长机会同时更有效地把资源集中到核心业务上。”(立雄)

2009年3月4日星期三

小蜜蜂网络社区口碑营销案例

   小蜜蜂是一个美国化妆 品品牌,产品特性绿色纯天然,天然程度高达95%以上,婴儿护肤类产品更是接近100%,有趣的是这个品牌从不打广告,其创始人称“为了环保 ”。去年末小蜜蜂品牌做了一次社会化营销活动,从品牌传播、消费者口碑、网络产品销售都实现非常好的效果。整合营销活动在我的建议与参与下完成,我也为大 家来分享整个社会化营销的过程,希望能够给各位有所启示。

  本案我们采用的思路是:品牌植入 - 品牌互动 - 口碑分享及传播 - 促进销售

  品牌植入

  首先小蜜蜂选择适合的植入平台,社区及SNS群组,聚集消费者口碑的源头,通过口碑源再逐步向外发散,最终我们选择在唯伊网建立小蜜蜂的品牌Club, 聚集近40万的年轻女性化妆品社区,精准的消费群体,对化妆品相关的话题有浓烈的兴趣,产生的互动效应非常良好,最重要的是,这样的平台是最适合口碑分享 和传播的。我们还将小蜜蜂的产品加入唯伊网的“宝贝”(化妆品产品库,消费者可以点评产品)频道,以增强推动起来的口碑效应,带动整体产品线的所有口碑, 整体的品牌关注度。

  品牌互动

  在小蜜蜂的试用体验活动中,女性用户在社区中表现了极其强烈的兴趣,社区活动在1个月中,召集帖总计获得了15万多的浏览,3000多次回复, 可以说实现了非常热烈的互动效果,很多网友表现对小蜜蜂产品极其关注的态度,和强烈的购买欲望。通过品牌互动的环节,小蜜蜂品牌实现了非常良好的品牌曝 光,提升了小蜜蜂品牌在网络的知名度,以及在精准女性群体中的品牌影响力。

  口碑分享及传播

  体验活动通过社区进行召集,试用中心进行用户过滤和筛选,选择最符合小蜜蜂品牌定位人群的试用者。获得试用机会的网友也愿意积极与更多人分享她 们的试用感受,她们将试用报告发表在小蜜蜂的品牌Club(小蜜蜂的论坛)中,成为网络口碑营销的源头。通过唯伊网的分享机制(激励性质),用户会把她所 写的试用报告转载到其他的知名女性社区中,如:瑞丽网、Onlylady、Yoka、新浪美容论坛等。我把最终获得的数据与大家分享下:

  • 活动PV近30万;
  • 社区召集帖点击(Click)152124次,回复3216次;
  • 小蜜蜂论坛新增200多篇主帖,5000多回帖,帖子数量远远多于欧莱雅论坛的数量;
  • 总共派发产品数量:250份;
  • 试用报告数量:142篇(口碑获得率57%);
  • 500字左右的报告111篇(高质量的口碑占78%);
  • 试用报告主动转载642篇(传播率6),被动转载如雪球一般越滚越大;
  • 覆盖64个女性相关论坛、SNS、群组等社区媒体,32个BSP博客平台;
  • 不完全统计,转载的试用报告共获的356432次浏览,5169次回复(截止2009年1月18日);
  • 百度、Google小蜜蜂相关收录量都有一定幅度的提升,搜索“小蜜蜂试用”、“burtsbees试用”等关键词,前3页50%以上的内容为唯伊网用户创造的口碑评论。
  • 活动预计直接传播受众60万,人际传播(SNS)受众400万。

  此时小蜜蜂的口碑传播,已经影响到很多潜在消费者,很多人在咨询到哪里购买,还有很多用户反映能不能做期团购活动。从这一点可以看出,常规性的品牌营销并不能让消费者产生足够的购买兴趣,但消费者的口碑却对潜在消费者的决策有着重大的影响。

  促进销售

  我们主要做了2件事情,一件事情是在传播事件的本身也附带宣传了小蜜蜂的购买网站,网站在活动期间,前来咨询和购买的人数较以往有所增多。

  另外一件事情是,在消费者强烈反映之下,我们做了期团购活动(一周时间),结果与较高热情相比,团购的订单并不算多,大概只有20多个。后来我 们分析:一是年前时间仓促,准备回家影响了购买;二是更多人仍处于关注阶段,属于较好不叫座的;三是口碑周期太短,不足以触发大规模购买的可能。年后2月 份我们又做了一团活动,结果反映比前一期要热烈很多,小蜜蜂一周订单有60多个,客单价也较高。

  显而易见,随着品牌传播的深入,对消费者的影响也越来越大,促使购买的人也逐渐增加,口碑效应从试用者转移至初次购买者,又由初次购买者的口碑 转移至更多潜在消费者,购买人群变大,重复购买频率增加。如果口碑活动周期、持续的传播,那对于销售而言,也会逐步推进,消费群体的积累也会越来越大。

  在这个过程中,有几点很关键:

  1. 口碑源头的建立和积累

  很多口碑营销会注重短期的效果,而长远来看,没有推力的情况下难以持续,口碑没能有效积累化为传播力量,而变成碎片,力量逐步减弱。小蜜蜂的案 例,在唯伊网所建立的品牌Club,聚集了小蜜蜂忠实的消费者,最初是体验试用者贡献口碑,逐步是购买过的人贡献口碑,这些口碑话题在逐渐积累,产生更多 的交流和讨论,同时更多的口碑被转载、分享到其他女性媒体,影响搜索引擎,变为持续传播的力量。

  2. 活动的频率与连贯度

  因为整个方案在流程设计上都体现了极强的目的性,在营销组合方面也较为恰当,在适合的频率和周期(长期与短期结合)下实现了品牌与消费者互动, 当众多体验者分享口碑的同时,积极激发消费者的购物欲望与需求,结合相应的导购策略,一定程度捕捉了活动期间的购物需求。而在隔年之后的团购活动,又再一 次捕捉了口碑影响下的消费群体。

  3. 口碑营销的持续性

  从小蜜蜂案例中,我们也得到了很重要的启示,密集性的口碑活动会对品牌传播及产品销售有重大的影响。年前以周为单位,连续做了四期体验活动,各 项数据都要比其他客户操作的案例效果好。所以我们建议品牌长期性建立口碑传播的源头,周期性推动口碑营销,周期间隔辅助互动类营销活动,以达到良好的曝光 频率,深度互动,广度传播。

  当然在这个过程中也难免有不足之处,比如活动节奏性加速而准备不足,消费者数据如何有效挖掘,购买者跟踪及反馈等等,但整体而言,依然是一次经 典的网络口碑营销传播案例,而且也一定程度上改变了营销活动难以直接带动销售的问题,虽然效果并不立竿见影,但也许会给更多人以启示。

2009年2月24日星期二

小灵通退市千亿投资谁埋单:硬件无法再利用

  2月13日,中国工业和信息化部发出一纸通告,明确要求小灵通在三年内清频转网,引发全国尚存的7000万小灵通用户的强烈关注。

  小灵通在一生中,从来没领过“准生证”,却等来了“死亡通知书”。

  2月13日,工业和信息化部发出一纸通告,明确要求小灵通在三年内清频转网,引发全国尚存的7000万小灵通用户的强烈关注。

  回顾小灵通充满是非争议的一生,给我们留下的意义是多层面的。谁先进、谁落后?谁受益,谁受损?谁节俭,谁浪费?

  小灵通生平

  2009年02月 工信部相关文件禁止发展新用户

  2009年01月 用户数已降至6893.1万户

  2009年01月 中国联通在年报中将小灵通列入贬值资产

  2008年10月 工信部表示,小灵通频段今后将用于TD

  2008年05月 用户已经跌破8000万

  2007年10月底 随着移动资费下调,用户10个月减少250万户

  2006年8月底 用户达到9300万,海外用户超过700万

  2005年7月底 用户达到8127.5万户

  2005年05月 机卡分离小灵通上市,广东试商用

  2004年7月 实现与手机之间短信互通

  2004年3月底 用户4700万,网络容量达6700万

  2004年2月 小灵通进入上海市区

  2003年12月 北方10省市区现短信互通

  2003年9月 用户数突破1500万大关

  2003年3月 在北京怀柔区放号

  2002年8月

  全国200多地市开通,用户逾600万

  2000年06月

  原信息产业部发文为小灵通定位

  1998年01月

  浙江余杭区正式开通小灵通

  据公开资料整理

  二三线城市小灵通业务收入占运营商收入近25%

  自1997年诞生以来,小灵通已经走过了12个年头。虽然一直被称作是“落后技术“,但是单从企业投资回报的角度来讲,小灵通却是非常划算的买卖。

  徐福新,原浙江余杭电信局局长,他把小灵通技术引入中国、从而被称为“小灵通”之父。日前他向记者介绍,国家在小灵通业务上的投资将近1000 亿元,其中,中国电信投资约600多亿元,中国联通投资了300多亿元。按照小灵通平均每月每个用户的话费收入是50元左右计算,一年600多块,最多的 时候是9000万用户,将近1亿用户,一年总收入达到500亿-600亿元。

  “我当年在余杭搞此项业务后,一年后就收回了成本,以后每年就只要花一些维护和运营的费用,剩下的都是纯收入。”徐福新说。

  北京市小灵通运营状况也可以说明这点。原北京网通相关负责人向记者表示,北京地区在小灵通上的投资达21亿元,而在小灵通上的收入已达到35亿。但是,北京地区的小灵通收入仅占北京网通收入的3%。

  “由于小灵通政策上的不明朗,北京、上海和广州等一线城市(运营商)一直没有在小灵通业务上进行大量投资,因此,在小灵通的收益上也比较少,而 在东北、浙江等二三线城市,小灵通的收入每年能达到运营商收入的25%以上,甚至在当地的用户数都超过了移动的用户数。”这位负责人介绍。

  小灵通给运营商带来丰厚利润的同时,也成就了小灵通产业链上的其他企业。其中,最具代表性的企业就是UT斯达康。据华为的一位老员工介 绍,1996年,徐福新从日本考察回来后决心要搞小灵通。当时,华为和爱立信都曾对小灵通认真做过专项研究,最后觉得小灵通技术落后,最终放弃了合作。正 是这些通信巨头们的集体缺席,才让回国创业的吴鹰创办的UT斯达康买断了该技术并强势推广。吴鹰斥资数千万人民币发展小灵通业务,并最终一炮打响。这至今 仍让华为等通信巨头捶胸顿足。

  2000年3月3日,UT斯达康在纳斯达克上市,其市值最高曾达到70亿美元。UT斯达康的公司利润也由1.88亿美元攀升至27亿美元。

  而从2000至2004年间,在全球电信市场总量下降约5%的状况下,UT斯达康维持年均60%的复合增长,运营利润率平均10%左右;稳居全球10大电信设备商之列。2004年以前,UT斯达康90%的业务来自中国,而中国业务90%来自小灵通。

  看到UT斯达康“剑走偏锋”式的成功,中兴通讯、朗讯科技、华为、英华达等一批批的网络设备商和终端厂商随后纷纷加入,使得小灵通产业链上下游 中包括了至少十几家知名通信设备厂家。据上述北京网通负责人介绍,在2005年的时候,北京地区就有3000-4000家小灵通终端的销售店面,仅终端销 售这块在北京地区就带动了上万人的就业。

  电信运营商、终端生产商都从产业链中获益,但小灵通退出市场带来一个后果是,原先投资高达1000亿元设备将会闲置和报废,不知由谁来埋单了。

  “小灵通基站由于其规模、硬件和制式等和目前的2G基站以及3G基站都不一样,只有放弃。而没有了小灵通网络,小灵通终端也只能报废。原来国家在小灵通方面投资的硬件几乎都无法再利用。“上述网通人士对记者表示。

  “名分不正”伴随小灵通“农村包围城市”

  此次让小灵通退市的出发点是“小灵通占据了TD频段,为了给TD发展让路,小灵通被要求清频转网”。但是,回顾当初批准小灵通占用TD频段资源的那段历史,从监管和产业政策的角度来看,其间考虑更多的是运营商和企业的利益,普通消费者利益却被摆在次要的地位。

  名不正言不顺的“草根”出生背景,似乎从一开始就奠定了小灵通“悲剧化”结局。1996年,时任浙江余杭电信局局长的徐福新在一本杂志上看到了 日本在搞的PHS(流动市话)。但是,日本流动市话是作为另一个移动通信网来运营的,与固定电话网不相干。徐福新从中却想到把PHS嫁接到固定电话网上: 用中国电信已经比较发达的网络,前端再接上PHS的无线技术,就成了一个建立在固定网上的小手机。1998年1月,浙江余杭区正式开通小灵通,实行单向收 费,月租费20元,资费每分钟0.2元,标志着小灵通正式进入我国市场。

  小灵通投入市场初始,凭借其免费接听,打电话价格与固话相同的资费优势,受到了市场的热烈追捧。小灵通引发的市场效应引起了中国移动和中国联通 的担心,因为,有相当一批的小灵通用户是从移动和联通转网过来的。随后,移动和联通联手上告当时的信息产业部,以“技术落后”的罪名封杀小灵通。

  但那时有关部门并没有对这种“落后”技术喊停,任由小灵通在中国南方的一些二三线城市发展。

  光明日报资深记者蔺玉红从1999年就开始跟踪小灵通行业发展,并著有《小灵通传奇》一书。她对记者说,当时中国电信和移动分家在电信内部已经 是一个公开的秘密,缺少了移动通信这块大蛋糕的电信,只有寻找新的增长点来弥补移动业务被分割出去的损失。有关部门对此事也采取不支持不反对的态度,其实 是让电信找到一条提升业绩的路径。中国电信正是在监管方的默许下不断扩大小灵通的地盘,而小灵通使用目前TD的频段也是当时的信息产业部批准的。

  在低价策略驱动之下,小灵通的发展超乎所有人的意料,给其他移动电话运营商的收入带来了巨大冲击,在此过程中也招致了其他运营商的诸多不满。

  2000年5月,联通海外上市前夕,信息产业部发文,要求各地电信企业的小灵通项目一律暂停,这份文件几乎给小灵通判了死刑。在此后不到两个月 的时间里,形势发生了戏剧性的变化,6月29日,信息产业部发出《关于规范PHS无线市话建设与经营的通知》,明确指出“小灵通是固定电话的补充和延伸 ”,是“小范围低速移动无线接入”。这份文件使没有移动牌照的中国电信绕过“移动”概念而实质进入移动电话市场,却留下了名分不正的遗留问题。

  在2003年之前,小灵通一直没有被允许进入京、津、沪、穗等一线城市,而原因也是从运营商的角度出发而进行考量的。

  前述网通人士表示,如果在北京、上海这样的大城市开展小灵通业务,就表明了国家对小灵通开放的态度,这将给在香港上市的移动和联通股价造成重 创。因为一旦“小灵通”在全国范围内实现解禁,很可能会引爆运营商启动“单向收费”政策来抗争。例如,2000年11月媒体一则“手机即将单向收费”的消 息,令中移动和中联通的股票在短短几日内市值蒸发2000亿港元。直至当月月底,时任信产部部长吴基传,称手机双向收费“两年内不会更改”,之后两家公司 的市值才在三日内增加了1423亿港元。

  微妙的市场制衡,各大运营商之间的利益天平,在理清这些复杂因素之前,有关部门对于出台政策自然慎之又慎。

  通信业内部人士称,退网后硬件投资均无法再利用

  “产业政策是很重要的,但是在制定产业政策的时候,要注意:第一、不能脱离中国的国情;第二、不能忽视消费者的权益。因为产业政策最后它是为消 费者来服务的。看来,这几年有关小灵通发展的政策是几家电信企业博弈的结果,决策者试图照顾多家企业的利益,但我们从中看不出,消费者的利益对决策有何影 响。”中国社科院世界经济与政治研究所何帆博士表示。

  从小灵通整个发展历程可以看出,人为的限制遏制不了消费市场的巨大需求。其中,2003年“非典”的暴发却成为了小灵通发展的契机。

  原中国网通北京通信公司一员工介绍,“非典”时期北京建立了很多野战医院,为了在野外快速架设通信网络,小灵通凭借着基站建设较GSM或是 CDMA基站建设更为简便,且基站天线电磁辐射小不会危害人体健康,不会影响医疗器械的正常运行,为配合抗击“非典”工作,北京通信(2004年网通上市 后更名为北京网通)开通了小灵通业务,并向北京医务工作者捐赠了5000部小灵通手机。

  同时,北京通信在北京市场推出了小灵通业务,并且推广力度很大,出台了很多优惠的资费政策,比如送手机、送话费、包月等。“公司要求每个员工发展10名小灵通用户,如果完不成任务,年终奖就受到影响。”上述北京通信员工说。

  2004年2月,小灵通“攻克”最后一座大城市,正式进入上海市区,小灵通“农村包围城市”的战略终于攻破了所有国内大城市的防线。在2004至2006年期间,小灵通在全国铺开,高速发展达到了巅峰,用户突破9000万,逼近1亿。

  徐福新认为,小灵通大部分用户是工薪阶层,现在很多都是学生、孕妇、老年人,一号双机就是跟固定电话捆绑,他们觉得非常适应他们现在的学习、生活跟工作。现在把它换了以后,其他的设备目前来讲还无法代替它。运营商既然搞了小灵通就应该对用户负责。

  除消费者对小灵通的戛然而止表示意外,电信和联通两家运营商也感受到了巨大的压力。

  上述原网通负责人透露,这次工信部出台清频转网的政策也让这两家运营商无所适从,因为小灵通用户清频转网后可能不一定会选择电信或是联通的网 络,也会让电信和联通失去较大的一块利润空间。在地方各省市中,小灵通在运营商收入中所占的比重不太一样,平均能占到收入的17%,高的能达到25%。

  与此同时,小灵通转到电信或联通的手机网络上却要付出较大的成本代价。电信业战略咨询专家Frost&Sullivan(中国)公司顾 问王煜全认为,如果运营商按照赠送CDMA号码和手机吸引小灵通用户转网的成本来测算,以最便宜的CDMA手机成本300元测算,中国电信需为此付出至少 210亿元的成本,而中国电信购入CDMA网络才用了500亿元。

  专家建议由市场来决定小灵通退出

  让小灵通一直步履蹒跚的一个重要原因,那就是认为小灵通是“落后技术”的说法。

  由于小灵通技术上的问题,对其发展看衰的电信业专家并不在少数。其中,北京邮电大学教授阚凯力就始终认为,“小灵通是一个技术上没有发展前途的 系统”。他介绍,这里有很多原因,其中一个原因就是小灵通的基站容量特别小,只有几个话路,而且传输距离很近,只有几十或一二百米。GSM或CDMA是大 型基站,一个基站可以覆盖几十平方公里的面积,而为了同样的覆盖,小灵通却需要几十、几百个基站。在用户不移动的时候这是可以的,但是移动通信的用户必然 移动,他们完全有可能都集中到这个覆盖面积的某一个角落(例如体育场)。这时,移动通信的大基站就自然把整个覆盖面积的信道都集中到这里使用,仍然可以畅 通;而小灵通在这里的小基站早就阻塞了,其他的基站即使容量空闲也无济于事,帮不上忙。因此,小灵通是一个不适于大规模公众业务的系统,在北京这样的特大 城市用户一多,就必然严重阻塞,根本无法使用。这是小灵通一个本质上的缺陷,因为它是在无绳电话的基础上发展起来的,无论什么办法都无法弥补。

  但是,对小灵通是否落后仍然有不同的声音。

  蔺玉红表示,小灵通并不是我们从日本引进的即将淘汰的技术。目前,小灵通在日本提供的数据业务仍然可以达到3.2Mbps的下载速率。这个下载速率都超过了3G。小灵通用户虽然只占日本移动通信市场总用户量的4%,但这些用户却占据了日本数据业务40%的市场份额。

  徐福新也介绍,小灵通仍然是很有前途的,因为它基站很多,它很容易对用户数据分散,这大大提高了它的速度,所以它是实现最佳的数据通讯跟多媒体通讯的一个有效手段。

  “实际上一项技术的发展,主要是看市场能不能接受,那经过这么多年的证明,小灵通的发展它是受到市场欢迎的。”徐福新说。

  北京邮电大学教授忻展红认为,从战略管理角度来看,没有高技术和低技术之分,只有实用的技术和不实用的技术,实用的技术在战略上都有意义。而且任何一项技术都会有它背后的技术支持和发展,这就是所谓的持续进步。只要这项技术的生命周期还没有到头,它就还可以维持。

  新浪网最近的一项调查显示,有70.2%的受访用户希望能继续使用小灵通。很多人主张,用不用小灵通应该由市场决定:如果消费者自己不需要小灵通了,会自动选择别的产品,让小灵通市场自然消退。

  蔺玉红也认为,美国的模拟网(1G网络,第一代移动通信技术,采用蜂窝)直到前几年才退出市场,而当时美国早就有了2G、3G网络。“只要有市场需求就不能采取强制退出的方式。”蔺玉红说。

  值得参考的是,在中国通讯发展历史上,寻呼机的退出机制就是典型的市场化路线。在上世纪90年代末兴起的寻呼机,在2000年划拨给中国联通 后,联通198/199全国高速寻呼网络的用户一度达到了4500万。随着手机短信的盛行对寻呼业产生了强大的替代效应,2000年后寻呼业急转直下,市 场日益萎缩。直到2007年,联通全面停止寻呼业务。

  徐福新 小灵通不是一种落后技术

  “小灵通之父”认为除了话音技术存在差距,小灵通在高速数据传输等方面不低于3G

  ■ 对话

  小灵通将在3年内退网引起了多方热议,被称为“小灵通之父”的浙江余杭电信局原局长、杭州电子科技大学教授徐福新近日在接受本报记者专访时表示,为了避免运营商在小灵通上已经投资的千亿资产浪费,运营商可以通过“移频”或者“申请新频段”等方式来继续运营小灵通。

  小灵通很多技术还很先进

  新京报:针对小灵通的清频转网问题,很多专家表示,小灵通就是一种落后的技术,本就不应该发展了。小灵通的技术到底是不是一种落后的技术?

  徐福新:它不是一种落后技术,它很多技术还是很先进的,就是在话音上跟移动手机目前还有差距,但是它在高速数据上很多地方也不低于3G,在日本 甚至超过3G。因为它基站很多,它很容易对用户数据分散,这大大提高了它的速度。所以它是数据通讯及多媒体通讯传播的最佳有效手段。

  像杭州现在已经开设一个128Kbps数据通信,现在远远高于CDMA的数据传输速度。现在短短半年时间,数据业务就发展到一万多宗,这个社会 效应和经济效应都是非常可观的。有人说小灵通发展了十多年,已经完成历史使命,但是,GSM已经发展20多年了,要按这个逻辑,早就该退网了。

  新京报:小灵通最多的时候发展了一亿的用户,而从近几年的发展趋势来看确实用户在快速地流失,今年1月份的最新统计数据显示,小灵通用户仅有7000万户了,你怎么看这个趋势呢?

  徐福新:从2005年开始,小灵通运营商基本上不对小灵通投资了。在这种情况下,到2006年,最多时在全国还发展到了9600多万用户。即使 在投资不足情况下,目前全国还有近7000万用户。这说明什么?说明老百姓喜欢小灵通,说明小灵通不是技术不行,也不是市场不认可。

  近几年来小灵通资费没有什么降价,还是原来搞的资费标准。现在移动手机资费在下降,小灵通现在资费下降的空间还很大,因为投资基本完全收回来 了。根据成本核算来定价格,所以小灵通的市场空间还是很大,只要在技术上不断创新,在资费上不断地调整,然后在网络上不断地优化加强建设,小灵通还是很有 前途的。

  改频可避免千亿投资浪费

  新京报:目前有很多人提出如果小灵通清频转网的话就会造成运营商在小灵通产业上的千亿投资被浪费。此前,电信在小灵通上投资了600多亿,而原网通投资了300多亿。如何能避免这些资源浪费?

  徐福新:工信部让小灵通清频转网的目的就是为了消除小灵通频度对TD频段的干扰。相邻频段有干扰的话,不是没有办法解决,可以向上或向下改频。 比如,小灵通现在用1900MHz,可以下移到1799MHz以下空闲频段,让设备商在运营商的基站上改一下就行了,手机用不着换。工信部不是给了三年时 间嘛,中国电信和中国联通完全可以有时间准备。

  中国电信和中国联通可以申请一个可用的频率,目前在基站上用双频,也就是说,现有的小灵通手机还可以用目前的频率,同时可以试用新频段手机。三年后,所有新手机启用的时候,已经使用了新的频率,这在技术上是完全可以做到的,完全可以不让小灵通用户退网。

  徐福新

  1970年毕业于南京邮电大学无线电专业,曾任浙江省余杭市电信局局长、浙江省数字移动通信公司总经理。1997年通过研究比较国内外WLL技术发展动向,独创性地在余杭成功组建了小灵通PAS系统,被称为“小灵通之父”。

  “它很多技术还是很先进的,就是在话音上跟移动手机目前还有差距,但是它在高速数据上很多地方也不低于3G,在日本甚至超过3G。

  小灵通的市场空间还是很大,只要在技术上不断创新,在资费上不断地调整,然后在网络上不断地优化加强建设,小灵通还是很有前途的。

  TD毕竟是我们中国自己的标准,应该支持,但现在让出来,我觉得还早。从目前TD在国内城市试运营的情况看,没有一个地方因为小灵通干扰,而TD没有开展好。

  如果小灵通一退网,捆绑的用户也就逃掉了,中国电信也就只有1亿多用户,联通情况也差不多,就变得越来越小了。”

  TD现有频率其实够用了

  新京报:工业和信息化部发文表示,小灵通占用了原本留给国产3G标准TD-SCDMA的频段资源,为了让路给TD发展,小灵通要在三年时间内清频转网。小灵通是否需要为TD让路退网?

  徐福新:1900兆到1920兆,是PHS(小灵通)、DECT(无绳电话)和TD-SCDMA共用的频段。TD也是一项很好的技术,它的频率 利用率非常高,目前TD专门有15兆频率,它现在的用户数非常少。据我所知,联通只有6兆频率,它有1亿多用户,小灵通用了15兆频率,它也发展了近1亿 用户。

  所以作为TD来讲,按照它现在的发展,现在15兆的频率发展到两亿用户是没有问题的。它现在用户数还很少,完全够用。另外,国际电联现在又给TD一个国际漫游的100兆频率,这个100兆频率足够TD用了。

  TD现在还没有发展到频率不够这个层次,如果现在的确已经发展到5亿、10亿用户了,不够用了,那小灵通把频率让出来也可以,因为TD毕竟是我们中国自己的标准,应该支持,但现在让出来,我觉得还早。

  从目前TD在国内城市试运营的情况看,没有一个地方因为小灵通干扰,而TD没有开展好。如果的确TD需要发展,等它有1亿用户以上,再来让小灵通退网也不迟。

  新京报:对于小灵通用户的清频转网很多用户都表示了自己的看法,根据新浪网的一项调查显示,有70.2%的受访用户希望能继续使用小灵通。很多 人主张,用不用小灵通应该由市场决定:如果消费者自己不需要了,就让小灵通市场自然消退。你认为应该由谁来决定小灵通的“生与死”?

  徐福新:任何政策调整都要符合消费者的利益。小灵通之所以成功,主要是满足了工薪阶层在移动状况下的通信需求。

  小灵通有一个非常忠诚的、庞大的特定用户群。老百姓特别是小灵通的用户大多数是中低端用户,很多人买小灵通手机,虽然几百块钱,但对他们来讲几百块钱也是钱,也是不小的数目。有很多进城务工人员打来电话说,小灵通话费便宜,自己收入不高,用小灵通就够了。

  如果一定要转网,转网必须要有很大的投资来接受低端用户,但是他们对3G也没什么需求,因为这批人都是低端用户,都是工薪阶层,不是3G的使用对象。

  现在硬要把他们拉过去,不太适合实际,也不太可行,所以许多人不愿意退出小灵通。小灵通在十几年使用当中,为广大工薪阶层解决通讯问题起了很大作用。

  3年清频并非马上退网

  新京报:现在小灵通用户最为关心的是转网问题。你怎么看呢?

  徐福新:现在根据网上调查,有不少用户不愿意转网。但是你如果非要让他转,60%的用户会转到移动去,30%多会转到联通去,10%左右才转到 中国电信,那不是一家变得越来越大,其他两家就越来越小了吗?据我知道目前还是很多用户喜欢使用小灵通的,因为小灵通有很多优点,如省电、辐射少、音质音 量好,而且是绿色环保当中最有效的工具,通话时间长,这些优点用户的确有很大的吸引力。我认为三年清频,不是让小灵通马上退网。

  新京报:如果小灵通用户转网,对哪个运营商会更为有利?

  徐福新:中国电信包括小灵通有2.1亿多用户,去年10月份的时候小灵通还有5000万用户,现在基本上只有4000多万用户,固话用户又在递 减。另外一部分是小灵通和固话捆绑的用户,如果小灵通一退网,捆绑的用户也就逃掉了,中国电信也就只有1亿多用户,联通情况也差不多,就可能变得越来越小 了。

  本版采写/本报记者 赵谨

2009年2月1日星期日

苹果CEO乔布斯用人九法则:没有B计划

  法则一:网罗一流人才

  乔布斯说,他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才,所以乔布斯说,他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说,其创建者通常在挑选职员时十分仔细,老板亲临招聘现场,则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

  法则二:一切要尽在掌控

  在乔布斯的哲学里,苹果始终是,也必须是一家能“全盘掌控”的公司。从硬件到软件,从设计到功能,从操作系统到应用软件,苹果的产品全部由自己打造,我们随时可以改变,创新每天都在发生,我们关注产品中的每一项技术,只有这样,每一项创新才能顺利的变为产品。苹果的创新就在于我们能够掌握每一个零件。

  法则三:没有B计划

  对于乔布斯来说:只有A计划,在进入一个新的领域时,只倾注全力打造一款产品或服务,没有备选方案,没有退路。这样才能将最好的创意、技术、设计倾注到一款产品上。如iPod、iPhone(手机上网)莫不如此。

  法则四:追求残忍的完美

  曾经有过这样的报道:新产品的一切工作都已完成,只待发布。乔布斯仅仅因为一个不起眼的细节(如:还有两颗螺丝暴露在表面)而要求一切推倒重来。正是这个残忍的标准成就了苹果一个个令人惊叹的产品。

  法则五:软件永远是核心技术

  乔布斯意识到,“对未来的消费类电子产品而言,软件都将是核心技术”。坚持做操作系统和那些悄无声息的后端软件,比如iTunes。

  这样的苹果才不至于像DELL、惠普或索尼那样,因为等待微软最新操作系统的发布而延迟推出硬件产品。这样的苹果不用看着微软干着急。而随意修改系统,还可以为iPhone和iPod制作特别的版本。这也是消费电子巨头索尼在随身听市场不敌苹果的原因。

  法则六:谨慎与第三方合作

  在乔布斯眼里,与其与平庸的公司合作不如不合作,那只会降低苹果的产品的品质。另外受他人制约是不可容忍的。

  法则七:秘而不宣

  乔布斯把苹果公司的新产品研发计划看成是这个星球的最高机密,保密程度足与FBI媲美。乔布斯在2005年6月的苹果全球开发者大会上宣布全面转向英特尔CPU时,才透露早在5年前,苹果已将操作系统MACOSX的代码按X86的架构重写,之前没有任何风声。还有一例:作为iPhone(手机上网)的首个销售商,AT&T旗下Cingular的高层也是在正是发布的两周前才看到iPhone的真实原型机,苹果甚至专门制作了几款假的iPhone原型机以掩人耳目。

  法则八:产品必须带来可观利润

  乔布斯认为:又酷又新的产品不能带来可观利润,那不是创新,只是艺术。很显然,乔布斯在1997年重返苹果,第一件事就是砍掉经营了七年还在不断亏损的牛顿(Newton)PDA业务。尽管这个产品极为创新、另人惊叹。而乔布斯在重返苹果后打造的iMac、iPod、iPhone都是又酷又赚钱的产品。

  法则九:科技产品必须是令人惊叹且引导消费的

  在乔布斯眼里:满足客户需求是平庸公司所为,引导客户需求是高手之道。领先数步没有成为先烈,还为人疯狂喜爱并大掏腰包。乔布斯带领下的苹果做到了,糖果设计师设计的iMac出现后,人们才认识到电脑外壳原来可以是彩色的、透明的。iPod的可人设计+在线购买的iTunes音乐商店打造了全程的音乐体验。iPhone的发布让大家发现手机是可以没有键盘和触摸笔的,最好的操作工具是与生俱来、不会遗失、操作自如的手指。

  还有报道说,乔布斯在推新产品时从来不会请调研公司进行市场调研。乔布斯认为那只会看到表面现象,让新产品的研发误入歧途。

  当然,所有的法则都是为两个字服务——“创新”。

史玉柱:除保健品、银行和互联网 其他我不碰

  理财周报特邀 史玉柱 巨人网络董事长

  尽管不是由于金融危机的原因,但我本人就有过企业资金链断裂的经历,可以说是那段经历造就了我现在的投资风格——稳健

  《理财周报》的读者朋友们:

  大家好!

  非常荣幸有这个机会能够同大家一起交流2009年投资和创业的一些个人看法。

  2009年对于有投资和创业意向的人们来说,可能是艰难的一年,也是风险与机遇并存的一年。金融危机对中国的影响将在2009年继续存在,甚至在某种程度上讲还有可能深化。

  尽管不是由于金融危机的原因,但我本人就有过企业资金链断裂的经历,可以说是那段经历造就了我现在的投资风格——稳健,或者说是保守。李嘉诚曾 说过,投资首先是要看退出机制通畅不通畅,其次才是看收益高不高,我觉得很对,所以我想寻找的是风险不大、变现能力强的行业。基于这种认识,我投资了银 行。我有自己的投资纪律,除了保健品、银行和互联网,其他行业我基本不碰。

  原因就是,这三个行业都具有非常清晰的盈利模式。

  无论是投资还是创业,都要对进入的行业有深入的分析,其中盈利模式的分析至关重要。因为,清晰的盈利模式意味着稳定的收入预期和投资回报。

  我投资银行业的想法始于2001年,那时候“脑白金”卖得很好,账面上有近5亿元的现金,这时候,我开始想到了投资,这样既可以做公司发展的战 略储备,又可以控制公司的多元化冲动。当时考察了国债、基金、信托甚至房地产等众多行业,但是最后还是决定投资银行股。一方面,相比其他投资,银行业商业 模式清晰,并且很稳定——贷款利息减去存款利息,只要资金量足够大,利润就很高;另一方面,全国性的银行一般不会破产,上市银行有证监会和银监会的监管, 相对来说犯错误的几率要小一些。而且,就算是全国银行要出问题,国家也要管它。

  此外,无论是投资还是创业,核心因素都是人。对于创业者来说,在创意形成之后,如何组成自己的团队并很好的运作它,将是创业成功与否的关键所 在;而对于投资者来说,一个企业是否值得投资人关注,在分析了它从事的行业之后,就要考察企业的运营团队。对于投资对象的鉴别,我认为企业的团队应该是最 优先的考察因素。产品再好,策划再好,团队执行能力不行同样会失败。

  在我们最新推出的网游创业平台——“赢在巨人”计划中,就是要投资创业者,创业者既可以带完整团队进入,也可以只具备某方面专长。“赢在巨人” 更在乎人的因素,只要具备项目管理、策划、程序设计等任何一方面特长,加入计划后可以双向选择合适项目,充分发挥所长。创意产业的核心竞争力是人,“赢在 巨人”是吸引创意人才的长期战略,我们“希望它成为“助推器”,帮助创业者和公司实现双赢。

  巨人网络作为以自主研发取胜的公司,也是最重视玩家、市场需求的公司,公司成立四年以来积累了许多研发方面的资源和经验,可以同创业者一起分 享,从而提升创业者项目成功的概率。这是中国网络游戏行业第一个天使投资,在这个计划中,我们既是投资者,也是与投资对象合作创业的创业者,计划的具体安 排也反映了对2009年投资与创业行为的一些看法。

  其一,2009年,我仍然看好网游行业的发展前景。这个计划由我亲自搭建,项目在研发阶段能够获得充分支持,一旦创业项目开发成功,将自动成为巨人网络的核心产品,公司负责安排运营资源,启动强大的运营推广平台、专业的技术保障和客服队伍,进行重点集中推广。

  其二,创业就要保证团队最大的自主性。我认为,作为创业者,最怕投资人“指手划脚”,正是基于这一考虑,我们主要承担“帮助”而非“监管”的角色,不干涉孵化阶段项目方向与决策,不干涉团队组织架构与人事安排。

  其三,投资人项目可以获得充沛的资金支持,创业团队最高可以获得20%的利润分成,并确保利益准确及时分配到位。这主要是由于巨人网络拥有的52亿人民币的充裕资金,还有金融危机下网游行业的相对从容。

  因此,2009年我仍然建议投资和创业行为应该求稳为上,金融危机的冲击下,银行贷款在收缩,企业的业务范围、投资意向、心理预期都在收缩,在 这种情况下,资金链的安全怎样强调都不会过分。无论是投资还是创业,首先要做的不是抓住机遇,而是抗拒诱惑。简单点说,就是需要“说不”的勇气。所有失败 的企业都有一个共同的特点,就是没抵挡住诱惑,就是战线过长,最后才会出问题。我的想法是看准了、研究透了,然后再考虑进入。

  为了控制投资风险,巨人内部专门有一个七人投资委员会,任何一个项目,只要赞成票不过半数就一定放弃。巨人网络账上趴了52亿人民币的现金,但行业内的并购和投资仍然十分谨慎,在投资51.com以前,大部分项目在总裁刘伟那儿就被卡死了。

  以上就是我关于2009年投资与创业的一些看法。

  谢谢大家!

2009年1月23日星期五

工行率先取消信用卡部分还款逾期全额罚息规定

  本报讯 (记者高晨)工行前天发布调整信用卡章程的公告。按照公告,该行信用卡新《章程》自2月22日起正式实施,今后发卡机构只对未清偿部分计收从银行记账日起至还款日止的透支利息。

  新《章程》中最大的变化是在国内率先取消了全额罚息。新《章程》规定,持卡人可按照对账单标明的最低还款额还款。按照最低还款额规定还款的,发 卡机构只对未清偿部分计收从银行记账日起至还款日止的透支利息。未能在到期还款日(含)前偿还最低还款额的,则应支付所用款项从银行记账日起至还款日止的 透支利息外,还应按照最低还款额未还部分的一定比例支付滞纳金。此外,新《章程》还增加了防止信用卡套现的条款。

  新章程规定:不得利用牡丹信用卡进行虚假交易等欺诈活动套取资金、积分、奖品或增值服务。

  此前,该行对国际信用卡在内的牡丹卡实行的都是全额罚息制度,即只要有1分钱未还,就要对消费款项全部从消费发生日起收取每日万分之五的利息。

  社科院金融研究所金融市场研究室主任曹红辉博士表示,本次工行信用卡将取消全额罚息是真正从业务角度给予客户实惠,表明其响应政府扩大内需的号召,激励消费信贷。

  另外有业内人士表示,工商银行新的计息方式更加合理和具有人性化,未来各家银行将会逐渐效仿,如果其他银行仍采用原有的计息方式,那么其客户可能会大面积流入工商银行。

  -为您算账

  消费5000还一半可省近70元

  假设一客户使用牡丹信用卡1月1日消费5000元,在2月25日还款2500元,按照原来的计息方式,应支付1月1日至2月25日按照5000元计算的每日万分之五的利息,及在2月25日之后按照2500元继续计息。

  按照新章程,5000元消费中,2500元享受免息还款待遇,未归还的2500元计息,也就是从1月1日开始,按照2500元本金计息,新方案将节省68.75元利息。

2009年1月20日星期二

华盛顿邮报:奥巴马应从布什汲取十大教训

  中国网2009年1月20日讯 1月20日,美国当选总统奥巴马在华盛顿国会山举行就职典礼,正式就任美国第44届总统。奥巴马上台后,将面临一系经济和政治难题。在国内,美国目前正处 在上世纪30年代经济大萧条以来最严重的经济危机,失业率高达7.2%。在国外,面临伊朗核问题、加沙冲突和改善俄美关系等一系列棘手难题。美国《华盛顿 邮报》专门就此发表评论文章,列举奥巴马上台后应该从布什身上汲取到的十大教训。

  教训一:总统应确定基调,不要纵容内部分歧

  2002年秋,布什总统在白宫战情室亲眼目睹了内阁内部一次针锋相对的激烈对峙,对峙双方分别是国家安全顾问康多莉扎-赖斯和国防部长唐纳德- 拉姆斯菲尔德。在拉姆斯菲尔德简要汇报了国家安全委员会关于伊拉克战争计划之后,赖斯希望能够复制这份代号为“波罗的步骤”的简报幻灯片,却遭到了拉姆斯 菲尔德的坚决拒绝。拉姆斯菲尔德当着布什总统的面这样对赖斯说,“你没有复制的必要”,然后绕过会议桌直接拿走了这份最高机密文件。布什当时仅仅表示,“ 我会让你们二人共同合作一起完成这件事。”然后他转身离开。最后,赖斯不得不私下里派助手前往五角大楼,通过私人关系从参谋长联席会议获取了这份简报。

  布什一直都无法容忍拉姆斯菲尔德的强势作为。布什两届任期内所受到的创伤,其实并非来自对手,而是来自一群背后中伤者。他们对布什外交政策的基本原则从未认可,甚至对布什总统一系列政策形成了一种长期阻碍。

  教训二:总统应避免争斗,以防破坏内部团结

  就在同一关键时期,副总统切尼也在敦促国务卿鲍威尔去认真思考伊拉克可能与2001年的“911”恐怖袭击事件有着密切的联系。但是,鲍威尔发 现实际情况并非如切尼所说的那么糟糕,于是他将切尼的结论称之为“发烧”。私下里,鲍威尔习惯将由国防部副部长道格拉斯-费斯所负责的政策研究与制订办公 室称为“盖世太保办公室”。而费斯却与切尼有着共同的观点,他们都在猜测基地组织与伊拉克之间存在着千丝万缕的联系。

  萨达姆-侯赛因和本-拉丹确实没有勾结,这是鲍威尔所做出的正确结论。但是,切尼与鲍威尔并没有当着布什总统的面去正式争论这个问题。也许这样 的讨论本来有可能是影响战争发动的关键因素之一。切尼总是向总统私下提出建议,却很少要求与其他人进行辩论以验证他的观点。在美军入侵伊拉克后,切尼与一 些助手和朋友举行了一个庆祝宴会,他在宴会上对与会者说,“鲍威尔总是对我们的努力持保留态度。”切尼的话引起了人们对布什总统的吹捧和对鲍威尔的嘲笑, 这种嘲笑破坏了布什政府的内部团结。长期争斗和互相敌视抑制了布什政府内部的公开辩论。一旦有公开辩论,脏话将不可避免地会出现。

  教训三:总统应具备掌控全局的能力

  总统其实没有必要事必躬亲、亲历亲为,但他必须要清楚地知道下属们的所做所为,这一点别人不能代劳。例如,前驻伊美军最高指挥官乔治-凯西将军 认为布什总统对伊拉克战争没有基本的掌握和了解。布什总统甚至还一直在询问敌军到底有多少人,因此凯西认为,布什总统只是把这场战争当作是一场常规战争, 没有把它当作是一场针对伊拉克民众的镇压叛乱运动。凯西的继任者戴维-彼得雷乌斯将军后来也认为,“我们不可能在伊拉克取得胜利。”2008年5月,布什 总统仍然坚持认为他对伊拉克战争的认识非常透彻。

  教训四:总统切忌主观独断,重大决策应咨询下属意见

  2003年6月18日,就在伊拉克诸多问题尚未暴露出来的时候,战后伊拉克首位长官杰伊-盖纳就曾向拉姆斯菲尔德发出警告称,解散伊拉克军队和 清退太多的社会复兴党成员将是一个悲剧性错误。但是,在与布什总统会面后,盖纳再也不提这种警告。而且在向布什提交的报告中,盖纳有意取悦布什,称在他与 伊拉克人举行的70次会谈中,伊拉克人总是这样说,“愿上帝保佑乔治-布什先生!”布什总统有时会主观认定自己非常了解助手们的个人观点,因而不需要与他 们进行一对一交谈。在他的任期内,他所做出最重要的一项决定就是入侵伊拉克。在做这项决定时,他并没有直接咨询鲍威尔和拉姆斯菲尔德,也没有向中情局局长 乔治-特内特了解必要的情况。

  教训五:总统应勇于面对外界的批评和质疑

  在2003年12月的一次采访中,记者向布什总统提到了当时英国首相托尼-布莱尔关于收到阵亡士兵家属来信的感受的言论。布莱尔的原话是,“收 到这种仇恨性质的来信后,如果有人告诉你他不会因为这种质疑而难受,请不要相信他的话。”对此,布什的回答是,“是的,我从没有因为受到质疑而痛苦。从来 没有。”

  总统和将军们其实一样,都不得不要面对质疑,但他们应该学会喜欢外界的质疑。当选总统奥巴马未来的国家安全顾问、前海军陆战队司令詹姆斯-琼斯 认为,“你不应该是一只学舌的鹦鹉。”质疑并不是敌人,相反它可以帮助领导人做出正确的选择、做出重大的决定,甚至以后必要的政策修正都需要来自外界质疑 的帮助。

  教训六:总统应具备辨别是非的能力,能做出准确判断

  2004年到2006年间,中央情报局一直向布什总统报告称,伊拉克局势已变得越来越暴力、越来越不稳定。2006年,布什政府负责伊拉克事务 的副国家安全顾问欧苏立文在向总统汇报时以“地狱”来形容巴格达局势,“那里就是地狱,总统先生。”但是,美国国防部却对伊拉克局势保持乐观,他们在向布 什汇报的报告中声称,到2009年伊拉克的安全将可以完全依靠自己。实际上,不管是“地狱”论,还是“自给自足”论,布什从来就没有坚信哪一方的绝对真实 性。

  教训七:总统要敢于讲真话,对民众做到真实坦荡

  伊拉克战争开始之后的数年间,布什总统一直在向公众坚持他的乐观估计。在2006年10月的一次新闻发布会上,布什总统仍然坚称,“我们肯定是 胜利了。”虽然是处于战争形势的最低谷,他的盲目自信言论“我们胜利了”仍然是他的口头禅。在当时,任何能看到电视屏幕的人都知道战争形势越来越恶化了。 2005年2月5日,新一任的国家安全顾问史蒂芬-哈德利向布什总统提交了一份关于布什首届任期内美军占领伊拉克若干问题的机密评估报告。哈德利说,“在 政策部署方面,我的评估分值是B-。在政策执行方面,我的评估分值则是D-。”后来,布什总统也承认,他其实早已清楚伊拉克政策并不可行。连美国总统都承 认政策的失败,那美军怎么可能赢得胜利?

  “911”事件后,布什总统曾经表示,反恐战争将可能会持续一个时代,美国本土还有可能会遭遇其他恐怖袭击。这一番率真的讲话体现着布什总统伟大的领导能力,赢得了史无前例的威望。如果总统能够发出现实主义声音,那他总有可能成为伟大的总统。

  教训八:总统应把崇高的理想和有效的执行相结合

  2003年,布什总统曾经说过,“我认为我们有义务去解放人民。”我们可以相信,他当时确实希望能够为阿富汗和伊拉克人民带去真正的民主。 2005年,在准备他的第二任就职演说稿时,布什告诉他的首席撰稿人迈克尔-格尔森,“美国的未来和安全将依赖于自由的传播。”布什的理想让格尔森颇费了 一番脑筋,最终他把布什的外交政策写成了好象爱因斯坦的宇宙统一场论那样具有划时代意义。在这份长达17分钟的演讲稿中,布什总统的理想似乎不亚于“全世 界暴政的终结”。

  但是,这种崇高的理想却常常蒙蔽了布什政府的眼睛,使他们根本看不到后来对民主的疯狂破坏。比如,2005年,布什总统和他的战争内阁花了大量的人力物力在伊拉克推行自由选举,但是这种选举也导致了2006年伊拉克宗派主义暴力活动的爆发。

  教训九:总统应具有战略眼光,能制定长远规划

  只有总统或者国安安全顾问才有权组建机构去专门研究政府的下一步战略。然后,政府再根据这种战略去制定详细、可行的战术计划。至于战术计划的执 行,则相对较为容易,当然这通常也需要总统的介入和参与。但是,评价一个总统的功过是非和能力,不是根据他日常处理危机的能力,而是他的长远计划成功与 否。例如,在阿富汗和伊拉克战争中,作战计划仅仅关注敌军的多少与强弱,很少有人关注塔利班和社会复兴党失败后可能会带来的问题和危机。一些具有争议性的 政策,如解散伊拉克军队、逼迫社会复兴党成员离开政府机构以及废除最初的伊拉克政府委员会,这些都是在伊拉克当地制定的,而美国国家安全委员会和总统均没 有介入。

  现在,加沙战争将考验当选总统奥巴马的智慧和能力。奥巴马应该牢记布什政府的教训,制定长远的规划。1993年,克林顿总统上台时曾承诺要在前 两年内削减联邦财政赤字。最初的计划看起来很不稳定,因此克林顿政府为之预热了一年多。但是,他们仍然坚持削减联邦开支和增加税收的基本战略不变。这就是 一种典型的战略计划,宁愿牺牲当前短期的代价以赢得长远目标的实现。这种基本战略为克林顿时期的经济繁荣打下了坚实的基础。

  教训十:政策的制定应该具备透明度

  即使是发生于白宫中的幕后故事,总统也应该把一些真相公之于众。2008年3月8日,哈德利发表了一篇特别评论,公开解释了布什政府政策制定过 程中的真实难处。哈德利说,“总统将因此更有权威,更加自信。”总统应该以一种中立、公正的态度与一些重要顾问进行辩论和讨论。在其任期内,总统应该将一 些内幕故事公开,至少是部分公开。但是,通常最应该公开的版本都要很晚才会公开出来。等到公开时,它已经过时而成为历史。(萧熙)

2009年1月6日星期二

北京谷歌被判更名并赔偿谷歌中国10万元

  本报讯 (记者 张蕾) “谷歌中国”和“北京谷歌”关于“谷歌”中文之争近日有了一审结果。记者上午获悉,海淀法院日前一审判令被告北京谷歌科技有限公司(下称北京谷歌)不准再用“谷歌”的企业名称,同时判令其赔偿原告谷歌信息技术(中国)有限公司(下称谷歌中国)经济损失及诉讼合理支出共计10万元。

  谷歌中国向法院起诉称,谷歌中国是美国GOOGLE公司的子公司——谷歌爱尔兰控股有限公司(现已更名为谷歌爱尔兰控股公司)在中国投资设立的外商独资企业。2006年初,美国GOOGLE公司在正式确定以“谷歌”作为“GOOGLE”的中文名称后,又在相关类别上申请注册了“谷歌”中文商标,同时遵循法定程序向国家工商行政管理总局申请核准并预留了谷歌中国的企业名称。谷歌中国认为,北京谷歌恶意注册以“谷歌”为字号的企业名称,违反了诚实信用原则和公认的商业道德,损害了美国GOOGLE公司以及谷歌中国在先取得的合法权益。

  对此北京谷歌认为,其公司名称是基于合法登记产生的法定在先权利,谷歌中国产生在后,并导致混淆、误认。据悉,北京谷歌曾以“侵犯名称权”为由将谷歌中国诉至法院,但海淀法院经审理认为,谷歌中国不构成侵权,一审判决驳回了“北京谷歌”的起诉。

  对于谷歌中国的起诉,海淀法院审理后认为,美国GOOGLE公司和谷歌中国对GOOGLE享有驰名商标权和翻译名称权,且该翻译名称“谷歌”根据在先受理原则享有了企业字号的合法权利。北京谷歌在企业名称中擅自使用“谷歌”的行为既存在主观上的故意,也造成相关公众混淆误认的后果,侵犯了美国 GOOGLE公司和谷歌中国对“GOOGLE”的商标意义上的翻译名称权和“谷歌”已被核准为企业字号的企业名称权,违反了公平、诚信原则和公认的商业道德,构成不正当竞争。

  法院认为,北京谷歌使用企业名称的行为,违反了《中华人民共和国商标法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等法律规范,应当停止使用。据此,海淀法院一审判令被告北京谷歌科技有限公司停止使用企业名称,并向工商行政管理机关申请变更企业名称,变更后的企业名称不得包含“谷歌”字样;判令被告北京谷歌科技有限公司赔偿原告经济损失及诉讼合理支出共计10万元。