柳传志复出第一刀：搭班子重组全球架构

　　3月25日9点，联想集团全球员工收到了CEO杨元庆的一封信，杨元庆在信中说：全球性经济危机已经严重地影响了联想的业务，我们需要持续地寻找各种方式建立更精简的全球运营体系，降低运营成本、提高效率。
　　一个小时前，联想集团全球员工已经收到了杨元庆的另一封信，杨元庆在信中告诉员工：公司将进行全球组织架构调整，取消此前以地理范围划分的大区，重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。这被视为杨元庆“降低运营本成，提高效率”的举措。
　　为了匹配新的组织架构，联想集团同时进行了人事调整，现联想集团高级副总裁兼亚太区总载陈绍鹏负责新兴市场集团，成熟市场集团由高级副总裁Milko Van Duijl负责。
　　上述调整被视为柳传志复出之后对联想动的第一刀。今年2月5日，为应对金融危机及经营亏损危局，退休四年的柳传志复出任联想集团董事局主席，原董事局主席杨元庆出任CEO，原CEO阿梅里奥继续担任联想集团顾问，直到今年9月份。
　　架构大变阵
　　今年年初，联想已经进行了全球架构调整，亚太区(不包括大中国区)与大中国区(包括俄罗斯)合并，陈绍鹏负责合并后地区的业务。年初调整前，联想全球由美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太区、大中华区组成。
　　短短数月内，联想组织架构完成了“四变三”、“三变二”两次调整，新架构以业务类型为标准，原架构以地理范围为标准。
　　新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户；而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。
　　除重组全球架构，进行人事调整外，由柳传志操刀的此次全球变革的第三项内容是成立两大产品集团，分别为Think产品集团与Idea产品集团。Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁Fran O’Sullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。
　　联想集团在发给记者的邮件中表示：新架构取代地理大区，目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。
　　设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，上述三大变革的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。此前，联想中国区消费类业务与商用业务并重，联想海外业务是并购的原IBM的PC业务，主要针对商用业务与成熟市场。
　　联想架构大变阵与柳传志对联想的把脉有关。柳传志复出后曾两次接受本报记者采访，对于去年第四季度的亏损现状，柳传志表示：“这与联想的业务结构有关，联想集团海外客户主要是商用客户与成熟市场。”柳解释说：经济危机到来时，商业客户首先削减IT开支，其次才是裁员，另外，发达国家是经济危机的重灾区，联想海外业务主要集中于发达国家，联想海外业务受双重打击，因而出现亏损。
　　柳传志认为扭亏分为几个部分，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)，三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。
　　在全球IT支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内形成了共识，1月4日，戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。
　　柳传志的“新班子”
　　柳传志在思考任何重大变化时，都注重对联想历史经验的借鉴。此次柳传志复出，仍然借鉴联想三要素的做法，即“搭班子、定战略、带队伍”，为应对金融危机，柳传志对联想组织架构进行重行调整，并在此架构上推出新的领导班子。
　　历经此次组织架构变革，联想日常管理业务由新的“八人团”负责。其中CEO杨元庆负责总体战略执行，还负责推动联想信息化；COO Rory Read负责日常运营，同时还兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销；高级副总裁刘军和Fran O′ Sullivan则分别负责后端的消费和商用产品线；CFO黄伟明和人力资源负责人Kenneth Dipietro负责人力及财务资源调整。
　　黄伟明和Kenneth Dipietro此前负责规划联想全球裁员，为非常时期的联想节约了开支，压缩了成本。
　　“八人团”中最引人注目的是迅速跃升的陈绍鹏。2005年10月，陈绍鹏接替刘军成为联想大中华区负责人，陈绍鹏在联想的地位扶摇直上：2007年10月，俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区管理，陈绍鹏成为全面负责人；2009年1月，大中华及俄罗斯区、亚太区合并，陈绍鹏也随之“升级”，成为新区总裁；此番架构重组后，他的重要性更加凸显。
　　从“八人团”的履历中可以看出，4人来自中国，4人来自海外，4个来自联想，4个来自IBM。来自联想的高管中，刘军于2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作，协助CEO制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。2005年5月1日，联想收购IBM个人电脑业务合并完成后，刘军成为联想20年历史上首位首席运营官。
　　黄伟明曾任全威国际控股有限公司的执行董事兼首席执行官，林麦集团有限公司的执行董事。他2007年7月接任马寻征成为联想CFO。
　　在柳传志为联想集团搭建的新班子中，来自中国的陈绍鹏、刘军负责新兴市场、消费类产品，而来自IBM的Rory Read、Milko Van Duijl、Fran O′ Sullivan负责联想拉美业务、成熟业务及商用产品，柳传志此举意在发挥原联想与IBM高管各自的优势。
　　老联想的两位女将，王晓岩和乔健也在此次全球架构重整时复出。乔健做过市场营销，也做过人力资源管理，在制定战略规划、统一协调方面的能力很强，其复出有助于各大区与各产品线步调一致。复出后，乔健任企业战略和规划副总裁，直接向杨元庆汇报。
　　收购IBM PC之后，王晓岩一直做联想历届CIO的副手，去年8月开始停职到美国学习。目前联想在海外的信息系统仍然租用IBM的系统，价格较贵，无法根据业务定制。王晓岩复出，将有助于联想建立海外信息系统，并与国内的信息对接。复出后王晓岩任CIO。
　　押注新兴市场
　　将产品线分为消费类与商用产品钱，将市场划分为新兴市场与成熟市场，联想变阵为两横两纵的矩阵式管理，而非原来以区域为架构的垂直式管理。
　　杨元庆解释说：以业务类型为架构，可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和开发市场的方法也会相似。
　　杨元庆在给内部员工的邮件中表示：联想的目标是打造一个更快更顺畅的组织，把有限的资源集中在核心业务上，即新兴市场的消费类业务上。与商用市场、成熟市场PC销量急速萎缩相比，新兴市场、消费市场仍有强劲的增长势头。
　　在人员配置上，陈绍鹏、刘军两位联想老兵负责消费类产品与新兴市场，这也显示了柳传志对联想业务的重视。计世资讯总经理曲晓东分析认为：这次调整将使联想资源更集中。他说：为使联想在中国的成功模式更广更有效地复制到全球，这盘棋分为三步走。首先是陈绍鹏领导的新兴市场，使各新兴国家的战略执行直接汇总到中国；其次在产品层面，让刘军负责IDEA产品集群，意味着联想在终端消费者的成功经验，统一向各新兴市场国家复制；最后让王晓岩任CIO，则让联想在信息化系统上统筹管理，使集团的信息流更有专注性与准确性。
　　柳传志复出已经确定了联想未来一年内甚至两年内的战略：化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。经过此轮调整，柳传志搭建了一个与战略匹配的领导班子，接下来柳传志要推动的是这个领导班子对战略的执行。
　　战略的执行体现在“带队伍”上。Gartner分析师叶磊认为：联想数月内两次调整架构，目的是使渠道扁平化，提高执行力，执行联想押注新兴市场、消费类产品的战略。在执行力上杨元庆最为关键，杨元庆是联想历史上最有执行力的人。（侯继勇）

联想架构调整成立成熟市场集团及新兴市场集团

　　新浪科技讯 3月25日晚间消息，联想集团25日晚间宣布了新的组织架构，由之前的地理大区架构调整为按市场成熟度划分的两大业务单元，产品部门成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

　　地理大区变阵两大业务单元

　　联想集团在一份新闻资料中宣布，将成立两个新的业务集团，一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户；另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团。

　　联想新兴市场集团将由现任联想高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏挂帅，他的新头衔为“联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁”。联想定义的 新兴市场覆盖：中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。

　　联想集团现任高级副总裁兼EMEA区(欧洲、中东、非洲区)总裁Milko Van Duijl将出任成熟市场集团总裁。联想成熟市场覆盖澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。

　　包括墨西哥在内的拉丁美洲，将直接向联想集团总裁兼首席运营官Rory Read汇报，Rory Read此前是美洲区、日本、澳大利亚/新西兰的代理负责人。

　　Milko Van Duijl及陈绍鹏将直接向联想集团首席执行官杨元庆汇报。

　　对于调整的原因，联想集团表示，新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。

　　成立Think及Idea两大产品集团

　　联想集团同时宣布，还将对其产品组织进行调整，按照品牌成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

　　Think产品集团将主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由现任负责产品集团的高级副总裁Fran O’Sullivan领导。

　　Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，将由现任高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。

　　THINK和IDEA产品集团同时也将负责其产品端到端的业务模式。

　　值得注意的是，按照品牌划分产品部门组织架构，这说明联想已经将Idea放到了和Think同等重要的战略高度，这对于新兴市场而言尤为重要。同时，联想第一次提出，之前一直定位于消费类(多为家用)客户的Idea品牌，也将出现在中小型企业市场，成为商用品牌。

　　“这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性、我们销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似，而传 统上它们可能分属于不同的地理区域。”联想集团首席执行官杨元庆在一份新闻资料中表示，“我们的目标是打造一个更快更顺畅的组织，它能够迅速地适应市场锁 定强劲增长机会同时更有效地把资源集中到核心业务上。”(立雄)

小蜜蜂网络社区口碑营销案例

　　 小蜜蜂是一个美国化妆 品品牌，产品特性绿色纯天然，天然程度高达95%以上，婴儿护肤类产品更是接近100%，有趣的是这个品牌从不打广告，其创始人称“为了环保 ”。去年末小蜜蜂品牌做了一次社会化营销活动，从品牌传播、消费者口碑、网络产品销售都实现非常好的效果。整合营销活动在我的建议与参与下完成，我也为大 家来分享整个社会化营销的过程，希望能够给各位有所启示。

　　本案我们采用的思路是：品牌植入 - 品牌互动 - 口碑分享及传播 - 促进销售

　　品牌植入

　　首先小蜜蜂选择适合的植入平台，社区及SNS群组，聚集消费者口碑的源头，通过口碑源再逐步向外发散，最终我们选择在唯伊网建立小蜜蜂的品牌Club， 聚集近40万的年轻女性化妆品社区，精准的消费群体，对化妆品相关的话题有浓烈的兴趣，产生的互动效应非常良好，最重要的是，这样的平台是最适合口碑分享 和传播的。我们还将小蜜蜂的产品加入唯伊网的“宝贝”（化妆品产品库，消费者可以点评产品）频道，以增强推动起来的口碑效应，带动整体产品线的所有口碑， 整体的品牌关注度。

　　品牌互动

　　在小蜜蜂的试用体验活动中，女性用户在社区中表现了极其强烈的兴趣，社区活动在1个月中，召集帖总计获得了15万多的浏览，3000多次回复， 可以说实现了非常热烈的互动效果，很多网友表现对小蜜蜂产品极其关注的态度，和强烈的购买欲望。通过品牌互动的环节，小蜜蜂品牌实现了非常良好的品牌曝 光，提升了小蜜蜂品牌在网络的知名度，以及在精准女性群体中的品牌影响力。

　　口碑分享及传播

　　体验活动通过社区进行召集，试用中心进行用户过滤和筛选，选择最符合小蜜蜂品牌定位人群的试用者。获得试用机会的网友也愿意积极与更多人分享她 们的试用感受，她们将试用报告发表在小蜜蜂的品牌Club（小蜜蜂的论坛）中，成为网络口碑营销的源头。通过唯伊网的分享机制（激励性质），用户会把她所 写的试用报告转载到其他的知名女性社区中，如：瑞丽网、Onlylady、Yoka、新浪美容论坛等。我把最终获得的数据与大家分享下：

• 活动PV近30万；
• 社区召集帖点击（Click）152124次，回复3216次；
• 小蜜蜂论坛新增200多篇主帖，5000多回帖，帖子数量远远多于欧莱雅论坛的数量；
• 总共派发产品数量：250份；
• 试用报告数量：142篇（口碑获得率57%）；
• 500字左右的报告111篇（高质量的口碑占78%）；
• 试用报告主动转载642篇（传播率6），被动转载如雪球一般越滚越大；
• 覆盖64个女性相关论坛、SNS、群组等社区媒体，32个BSP博客平台；
• 不完全统计，转载的试用报告共获的356432次浏览，5169次回复（截止2009年1月18日）；
• 百度、Google小蜜蜂相关收录量都有一定幅度的提升，搜索“小蜜蜂试用”、“burtsbees试用”等关键词，前3页50%以上的内容为唯伊网用户创造的口碑评论。
• 活动预计直接传播受众60万，人际传播（SNS）受众400万。

　　此时小蜜蜂的口碑传播，已经影响到很多潜在消费者，很多人在咨询到哪里购买，还有很多用户反映能不能做期团购活动。从这一点可以看出，常规性的品牌营销并不能让消费者产生足够的购买兴趣，但消费者的口碑却对潜在消费者的决策有着重大的影响。

　　促进销售

　　我们主要做了2件事情，一件事情是在传播事件的本身也附带宣传了小蜜蜂的购买网站，网站在活动期间，前来咨询和购买的人数较以往有所增多。

　　另外一件事情是，在消费者强烈反映之下，我们做了期团购活动（一周时间），结果与较高热情相比，团购的订单并不算多，大概只有20多个。后来我 们分析：一是年前时间仓促，准备回家影响了购买；二是更多人仍处于关注阶段，属于较好不叫座的；三是口碑周期太短，不足以触发大规模购买的可能。年后2月 份我们又做了一团活动，结果反映比前一期要热烈很多，小蜜蜂一周订单有60多个，客单价也较高。

　　显而易见，随着品牌传播的深入，对消费者的影响也越来越大，促使购买的人也逐渐增加，口碑效应从试用者转移至初次购买者，又由初次购买者的口碑 转移至更多潜在消费者，购买人群变大，重复购买频率增加。如果口碑活动周期、持续的传播，那对于销售而言，也会逐步推进，消费群体的积累也会越来越大。

　　在这个过程中，有几点很关键：

　　1. 口碑源头的建立和积累

　　很多口碑营销会注重短期的效果，而长远来看，没有推力的情况下难以持续，口碑没能有效积累化为传播力量，而变成碎片，力量逐步减弱。小蜜蜂的案 例，在唯伊网所建立的品牌Club，聚集了小蜜蜂忠实的消费者，最初是体验试用者贡献口碑，逐步是购买过的人贡献口碑，这些口碑话题在逐渐积累，产生更多 的交流和讨论，同时更多的口碑被转载、分享到其他女性媒体，影响搜索引擎，变为持续传播的力量。

　　2. 活动的频率与连贯度

　　因为整个方案在流程设计上都体现了极强的目的性，在营销组合方面也较为恰当，在适合的频率和周期（长期与短期结合）下实现了品牌与消费者互动， 当众多体验者分享口碑的同时，积极激发消费者的购物欲望与需求，结合相应的导购策略，一定程度捕捉了活动期间的购物需求。而在隔年之后的团购活动，又再一 次捕捉了口碑影响下的消费群体。

　　3. 口碑营销的持续性

　　从小蜜蜂案例中，我们也得到了很重要的启示，密集性的口碑活动会对品牌传播及产品销售有重大的影响。年前以周为单位，连续做了四期体验活动，各 项数据都要比其他客户操作的案例效果好。所以我们建议品牌长期性建立口碑传播的源头，周期性推动口碑营销，周期间隔辅助互动类营销活动，以达到良好的曝光 频率，深度互动，广度传播。

　　当然在这个过程中也难免有不足之处，比如活动节奏性加速而准备不足，消费者数据如何有效挖掘，购买者跟踪及反馈等等，但整体而言，依然是一次经 典的网络口碑营销传播案例，而且也一定程度上改变了营销活动难以直接带动销售的问题，虽然效果并不立竿见影，但也许会给更多人以启示。